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阿里全球銷冠:種過地破過產,換了18種工作,馬云都佩服

怎样进入客哥说彩3d www.zxmbp.com 發布時間:2019-08-08

來源:

阿里鐵軍,被稱作互聯網的黃埔軍校。

滴滴CEO程維、美團COO干嘉偉、大眾點評COO呂廣渝、趕集網COO陳國環、去哪兒網COO張強,都從這里走出去。

而唯獨這一位,馬云感慨“非常佩服”。他就是曾一年拿下11個銷售冠軍,封神阿里鐵軍的賀學友。

賀學友曾在老家安慶種地,做過18種工作,后來進了阿里做銷售。2002年,他在阿里年會上發下誓言:我要成為全國第一的銷售。

為此,他當眾和馬云打賭:365萬的訂單,78%續簽率。如果兌現,馬云請他在世界上任何一個地方吃飯;否則,他就主動跳西湖。

最終的業績是630萬,相當于第二名和第三名的總和。但是因為續簽率差了2個點,大冬天里,賀學友二話不說,在兩位經理的陪同下跳下了西湖!

三人上岸后,馬云說:“今天這個日子值得紀念啊,它已經成為阿里巴巴歷史上非常重要的事件……我非常欽佩賀學友!”

 

在阿里做了9年,我只學會兩件事

 

從2001年至2009年,在阿里巴巴的這9年,我只學會了兩件事情:一是如何成為一名優秀的銷售人員,二是如何成為一名優秀的管理者。

雖然過程很坎坷,但所幸有所收獲。

2001年11月,我進入阿里,是干嘉偉、李琪面試我的。那時阿里在華星科技大廈9樓,公司大門還是自動玻璃門。

當年做銷售并不輕松,一是阿里巴巴的知名度并不高,二是賣的是虛擬產品。

很多人一個月只能出一單,不少人兩個月才出一單。每天出去見8家客戶,每天至少要被拒絕8次。

阿里有三個月的生死考核期,考核沒通過就要走人。

說是有點天賦也好,勤能補拙也好,其實也有幸運的成分,2003年我包攬了阿里全部4個季度的銷售冠軍,那一年我的業績總額是630萬。

不久我升任管理者,在杭州做主管做到業績第一之后,被調去了東莞。那是2004年,東莞當時是阿里業績最差的市場。那里的主管也好、銷售員也好,連糊口都困難。

 

領導者能量有多大,團隊就有多強

 

說實在,去了東莞,我也捉襟見肘。

因為前一年做銷售,業績說得過去,手頭上有富余的錢,就一口氣買了房和車,但也是按揭的,每個月要還1萬多的貸款。

沒有簽單就沒有提成,那段時間,我到手工資扣掉五險一金才2000多,找我妹妹借了大概十幾萬去還貸。你想想看,主管都沒賺到錢,銷售哪里有錢賺。

當時的東莞,用蠻荒之地來形容都不為過。有的阿里人,在去銷售的路上,被街頭混混拿磚頭拍暈,有被搶包、搶電腦的,還有被摩托車黨拿刀子圍住搶銀行卡的。

一個人,不管是男孩子、女孩子,每天被拒無數次,又花錢心靈又受到傷害,可能還冒著生命危險,能堅持多久?

他們就是孩子。在那個當下,換了個人,找到下個,也會出現同樣的情況。不出成績,照樣要走。

團隊很拼,就是開不了單。其實你說馬云知不知道,他也知道,他也無可奈何,他也沒辦法。

李琪知不知道,他也知道,那怎么辦?李琪覺得自己已經把最厲害的人派到東莞去了。

這時候就是考驗團隊管理者的能量。

那時,阿里在東莞租了一間比較好的辦公樓,門口有個帶草坪的廣場,旁邊是一個噴泉水池。

白天我們去拜訪客戶,晚上我就通知大家,到水池邊開會。

大家都沒錢花,到了晚上就坐在草坪上,腳吊在噴泉池上,挨個說今天碰到了什么難題,遇到什么好玩的事,為的就是把一天的郁悶全部釋放出來,第二天不要帶著負面情緒拜訪客戶。

有的隊友在我面前流淚,多傷心的時候都有。都是背井離鄉來的,我們一起做飯吃,沒事就跑到小區打乒乓球,打乒乓球不花錢。

即便我不開心也要表現出強大的一面,帶領團隊開心,每天鼓勵手隊友:沒關系,明天繼續來。

一個團隊的領導者,能量有多強大,團隊就有多強大。

我花了四個半月的時間,左沖右突,終于帶領團隊找到出口。原來當時東莞難就難在找不到最終買單人,真正的大老板都在中國香港、臺灣。

我發動一切力量、想盡一切辦法,把大老板請到內地,最后順利拿下。找到方法以后,團隊開始復制,東莞業績有了起色,從0到30萬到200萬,到后面單月最高達到3000多萬。

經過多年沉淀,“晚分享”在阿里鐵軍已經很成熟了。

1.晚分享是倒垃圾:一吐為快,排解負面情緒。

團隊有了發泄郁悶的場所,成員之間也能相互分擔壓力。在共鳴中,團隊逐漸擁有更強大的心理抗壓能力,日后遇到再多拒絕、挫折也能一笑置之。

2.晚分享是補充養分:分享問題,給出建議。

每個人都會遇到棘手的難題。這時,主管要站出來排憂解難,團隊要群策群力,讓成員每天至少都能獲得一次的成長機會。

3.晚分享是拔尖扶貧:分享經驗,讓先進帶動后進。

阿里巴巴有句土話:分享是學習他姥姥。

分享是最好的學習,讓有好方法、好業績的銷售員分享經驗,幫助渴望學習、渴望拿到好結果的隊友。

分享能上癮。因為今天分享完,明天他還想分享,那就得不斷提升自己,才能不斷分享新知。

 

放大權、嚴考核

 

2007年,我升任東莞的區域經理。

阿里放權非常大,區域經理相當于一個區的總經理。

除了財權,幾乎其他所有的權利都在區域經理手上,包括人事任免,要用誰不用誰,都是由區域經理說了算。

雖然權利很大,但更要狠抓業績結果,要考量KPI、員工離職率。下屬來來回回走,主管可能就要被約去談話了。

管理層就是一個團隊的天花板。阿里靠放權和考核,不斷突破頭頂上的東西。

但正是這樣,也給管理者的管理能力帶來了極大考驗。

第一,管理者既要當爹又要當媽。當下屬情緒不對的時候要去安慰,泄氣了要給他鼓勵,更要給他方法。

鼓勵也好,扶一把也好,管理者要親自陪同拜訪、一起上戰場、一起被拒絕、一起流眼淚,一起享受簽單的喜悅。

第二,過程好,結果就好。主管要通過很嚴苛的考核,讓他做好過程的管理。

第三,幫助團隊成員拿到他原本拿不下的訂單,激勵他,更要對他高標準:今天最高的表現,是明天最低的要求。

所以,在阿里上下營造了不拋棄、不放棄的精神,最后打造出一支幫助阿里度過21世紀初經濟寒冬、讓其起死回生的銷售鐵軍。

 

優秀的管理者,一定是好的教練

 

團隊的業績,和管理者的掌控力息息相關。

普通的管理者是老師,優秀的管理者一定是好的教練。而要想成為一名好的教練,要遵循兩大原則:

1.給予團隊成員想要的

管理者,應該是整個團隊中經驗最為豐富、能力最強、行業認知最深刻的人。

管理者必須要比下屬更清楚,他們需要什么。需要技能的,補技能;需要打破認知的,幫助他打破。

給予團隊每個成員他們想要的、需要的,就是找到他們的積極因子。這個積極因子,可能是錢、榮譽、義氣。

管理者要挖掘他們的驅動力,幫助他們達成內心的渴望,這樣才能幫助企業打造出正向發展、高效能、高戰斗力的鐵軍團隊。

2.關注你想要的

作為一個優秀的教練,管理者不僅僅是教學,還要做好過程管理:

根據團隊最終目標,監督下屬每天的過程。團隊業績、個人業績,管理者要做到心中有數,手里有法。

即便一開始業績無法達標,也要每日持續督促輔導。只有這樣,才有從量變到質變的過程。

通過幫助團隊成員先拿到他們想要拿到的,進而拿到自己想要的結果。

而要實現此目標的前提是,管理者選擇的人,是一只真正的雄鷹,而不是一只長得像鷹的雞。

 

野狗和小白兔要“殺無赦”

 

在阿里,員工分三類:明星型、牛型、狗型。

明星型員工,價值觀正,業績好,公司會投入大量資源去培養這些佼佼者,讓他們成為下一代的接班人。

牛型員工,能滿足企業需要,是企業未來管理人才梯隊里的重要來源。

狗型員工,業績一般,有的甚至達不到標準,公司會給他們一些機會,如果還是沒有提升,才會被淘汰。

而有兩類員工,阿里堅決不會留下:野狗型和小白兔型員工。

馬云曾經在公司內部演講中說:“做事一定要有結果,但如果只是以純結果為導向,不注重團隊和游戲規則,不注重原則,這樣的人我們稱之為野狗。

他們雖然業績很好,但價值觀很差,是一定要‘殺’掉的,今后你在自己的團隊里也要做到。

還有一些人,文化特別好,特別善于幫助別人,但業績不行,我們稱之為小白兔。

‘殺’小白兔心里特別難受,因為他們都是好人,但你不‘殺’,就永遠不能治理好一個企業。”

為了公司的發展,不能心軟,不能猶豫,淘汰掉他們是最好的選擇。

所以,人才靠培養,能力靠激發,培訓靠體系,留人靠留心,淘汰靠決絕。

 

阿里管理體系

可能比大部分企業提前十年

 

說實話,阿里的管理體系和國內大部分企業相比,可能提前了十年。

很多人可能不服氣,我曾經也不服氣。但自從我做了企業管理培訓后,發現很多企業的管理體系,像一條坑坑洼洼的山路。

相比之下,阿里體系類似于高速公路,很平坦,很順暢。因為它的管理很系統、很精細、很科學。

不過很多公司也有類似的體系,但它不完整,有殘缺性。

作為九年的阿里老兵,今天回顧往昔,仍然有止不住的感慨。

十七、八年前,阿里在人才選拔上就把眼光放在全國甚至全球最優秀的人身上。

前COO關明生是GE公司出來的高管,GE擁有一套超過百年的管理體系。如果把馬云稱為阿里爸爸的話,那關明生就是阿里媽媽。他很和善。

前CHRO鄧康明是前微軟中國區的人力資源總監,進阿里的時候,把微軟的管理體系、人才培養發展計劃帶進來。

把阿里鐵軍聚集起來的李琪,是本土高管,他比較嚴肅,制定的制度也很嚴。他自創了“金銀銅牌”提成制度,并不斷迭代。

當阿里這幫優秀的人在錘煉管理體系的時候,其他企業可能是一幫普通人在錘煉,差距就是這么拉開的。

 

2001年的阿里

新人帶薪培訓27天

 

阿里聚合了世界上非常優秀的一幫人。這個成本很高的。當今的很多公司都沒有這個魄力。

第一,舍不得錢。

第二,阿里當年賬上錢,只夠發半年,裁員一大半,都那么困難了,還拿出150萬,做百年大計的培訓計劃。

我是2001年進阿里的,記得非常清楚,當年新人就能帶薪培訓27天,公司還報銷來去車票。

在十七、八年前,一家這么小的公司,在經費那么緊張的情況下,所有的錢不花,也要把錢拿出來做人才培養。

阿里選人,就是篩選能力和價值觀,叫又紅又專。

千挑萬選進來以后,開始做一個系統化的培訓,讓這個人對整個公司所有的部門、產品、系統全了解,再回去戰斗。

新人回去以后,區域經理、主管手把手地教,又當爹又當媽地教這些人。即便是這樣子,花錢培訓一個月,還有很多人被淘汰了。

考核很嚴肅,勝者為王,毫不手軟。阿里就這樣籠絡了一批最優秀的人。

馬云當年也沒有有那么大的認知,但是關明生來了以后,說服了馬云。

關明生這樣的人,去別家公司,想推廣一些好的經驗,可能很難。領導覺得有道理,卻不一定舍得花錢。

這就是一個CEO的思想和高度。

到今天為止,中國我沒看到幾家公司可以給新人帶薪培訓27天的。

這個東西是真沒幾家公司能干得了的,這是阿里當年的魄力和決心。

我記得阿里那時還請了外部老師,來給我們這些管理層做培訓。當年是2002年、2003年,請了講師一天30萬,相當于今天300萬。

當初我們都不相信馬云,什么要成為世界十大網站之一,還告訴別人我們競爭對手不在中國在硅谷。

公司那么小的時候,馬云敢吹這個牛,他每次都跟我們這樣講,但是講著講著,感覺像真的一樣,公司也階段性地實現了這個目標。

因為他的影響力,帶動了大家,包括關明生,也帶動了價值觀。阿里的確是身體力行,王子犯法與庶民同罪。管理也好,執行力也好,該考核就考核,該走人就走人。

阿里巴巴在18年前就聚合了各個領域的精英。無數阿里人不斷迭代這套管理體系,才有了今天我們看到的阿里。

阿里鐵軍:可復制的時代神話

有人說,阿里鐵軍是一個時代神話,沒法復制。

作為一名阿里鐵軍出身的銷售人員,同時也是一名中供系的管理者,我可以負責任地告訴大家:阿里鐵軍是可以復制的。

今天我把這些實踐、總結、沉淀下來的經驗梳理出來,是因為我們樹立了一個使命、愿景:

幫助更多的企業,度過最壞、最艱難的階段,找到實現自己最好結果的光明之路。

所謂神話,不過是一群平凡人,把平凡事做到不平凡!